Die Krankenhausreform trifft auf ein Versorgungssystem, das bereits durch Personalmangel, Klinikschließungen und wirtschaftliche Schieflagen unter Druck steht. Während Bund und Länder über Zuständigkeiten streiten, geraten vor allem Häuser der Grund- und Regelversorgung in eine existenzielle Unsicherheit. Die geplanten Strukturvorgaben wirken in vielen Regionen realitätsfern – und verschärfen die Sorge, dass medizinische Versorgung künftig nicht nach Bedarf, sondern nach Standortglück verfügbar sein wird.
„Die Einführung von Leistungsgruppen kann die Versorgungsqualität verbessern, weil sie sich an klaren qualitativen Kriterien orientiert und elektive Eingriffe stärker in spezialisierten Zentren bündelt. Für die Grund-, Regel- und Notfallversorgung ist aber eine differenzierte Betrachtung notwendig. Während planbare Operationen – etwa Hüftprothesen oder onkologische Eingriffe wie die Behandlung von Dickdarmkrebs – nachweislich bessere Ergebnisse in zertifizierten Zentren erzielen und längere Anfahrtswege für Patienten vertretbar sind, gilt dies nicht für die wohnortnahe Notfallversorgung. Hier müssen Strukturen erhalten bleiben, die eine schnelle und qualitativ gesicherte Behandlung gewährleisten. Deutschland verfügt insgesamt über zu viele Krankenhäuser, doch die politische Steuerung über gesetzliche Vorgaben birgt Risiken: Auch qualitativ gute Häuser können unter Druck geraten, wenn regionale Besonderheiten nicht berücksichtigt werden. Sinnvoll wäre eine Versorgungsplanung, die sich an geografischen Gegebenheiten orientiert und klar definiert, welche Klinik welche Aufgaben übernehmen soll. Beispiele aus einzelnen Regionen zeigen zudem, dass Krankenhausschließungen oft erst dann wahrgenommen werden, wenn die Versorgung bereits weggebrochen ist – während andere Einrichtungen aufgrund mangelnder Qualität zu Recht vom Netz gehen“, erklärt Dr. Fackeldey und betont:
„Für Patienten bedeutet dies: Elektive Eingriffe sollten immer dort erfolgen, wo auch hohe Fallzahlen und zertifizierte Expertise vorliegen. Für die Notfall- und Basisversorgung hingegen müssen erreichbare Strukturen bestehen bleiben, die medizinisch sinnvoll und qualitativ abgesichert sind. Die Herausforderung liegt darin, Spezialisierung und wohnortnahe Versorgung so auszubalancieren, dass langfristig stabile und qualitativ hochwertige Strukturen entstehen“.
Die Vorstellung, dass Patienten längere Wege zu spezialisierten Zentren ohne Nachteile bewältigen können, ist nur eingeschränkt realistisch. In der Versorgung zeigt sich: Distanz ist ein medizinischer Risikofaktor. Besonders ältere, chronisch kranke oder mobilitätseingeschränkte Menschen geraten durch zusätzliche Kilometer schnell ins Hintertreffen – Behandlungen verzögern sich, Kontrollen werden seltener wahrgenommen, Beschwerden später vorgestellt. Auch für den Rettungsdienst bedeuten längere Wege eine Belastung: Transportzeiten steigen, Fahrzeuge sind länger gebunden, Hilfsfristen geraten unter Druck – mit direkten Folgen für zeitkritische Notfälle.
Ohne regionale Differenzierungen, abgestufte Anforderungen oder eine gesonderte Finanzierung von Vorhaltekosten droht eine Zentralisierung, die die Fläche weiter ausdünnt und die Versorgungssicherheit schwächt. Entscheidend wird sein, ob die Reform regional so differenziert umgesetzt wird, dass Qualitätsziele nicht auf Kosten der Versorgungssicherheit erreicht werden.
Vorhaltepauschalen sind feste Zahlungen, die Krankenhäuser dafür erhalten, dass sie rund um die Uhr wichtige Strukturen der Grund- und Notfallversorgung bereithalten – unabhängig davon, wie viele Patienten tatsächlich behandelt werden. Sie finanzieren also Bereitschaft, nicht einzelne Leistungen. Dazu gehören Notaufnahmen, Intensivkapazitäten, Fachärzte im 24/7-Dienst oder bestimmte Basisabteilungen. Ziel ist es, Kliniken wirtschaftlich zu stabilisieren, die für die regionale Versorgung unverzichtbar sind, aber über das DRG-System allein nicht kostendeckend arbeiten könnten. Die Vorhaltepauschalen sollen damit die flächendeckende Versorgung sichern und verhindern, dass wichtige Standorte aus wirtschaftlichen Gründen schließen müssen.
Wenn kleinere Krankenhäuser durch die Reform strukturell oder wirtschaftlich unter Druck geraten, entsteht ein komplexes Risiko für die Notfall- und Grundversorgung, das sich nicht nur in einzelnen Engpässen, sondern in einer schleichenden Destabilisierung ganzer Versorgungsregionen zeigt.
„Problematisch wird es dort, wo ein Haus zwar keine hochwertigen Leistungen in spezialisierten Bereichen erbringt, aber dennoch eine wichtige Rolle in der lokalen Notfallversorgung spielt. Fällt ein solches Krankenhaus weg, stellt sich die Frage, wie die wohnortnahe Grund-, Regel- und Notfallversorgung weiterhin gewährleistet werden kann. Leistungsgruppen können helfen, Aufgaben klar zu verteilen: Grundversorger sollen jene Basisleistungen übernehmen, die für die Notfall- und Alltagsversorgung notwendig sind, während komplexe Eingriffe – etwa Hüftendoprothetik oder onkologische Operationen – in Zentren mit hoher Expertise stattfinden. Kliniken mit sehr geringen Fallzahlen in solchen Bereichen gelten langfristig als nicht tragfähig und sollten ihre spezialisierten Leistungen an größere oder zertifizierte Häuser abgeben. Die politische Umsetzung erfolgt jedoch häufig über pauschale Marktbereinigungen statt über eine systematische Versorgungsplanung. Sinnvoll wäre eine regionale Analyse, die festlegt, wo welche Klinikstrukturen tatsächlich gebraucht werden. Stattdessen führt der aktuelle Kurs dazu, dass manche Häuser schließen, ohne dass zuvor definiert wurde, wie die Versorgung in der Fläche organisiert werden soll. Der Blick in andere Länder zeigt, dass eine geringere Krankenhausdichte nicht zwangsläufig schlechtere Ergebnisse bedeutet. Beispiele wie die Niederlande verdeutlichen, dass eine stärker zentralisierte Struktur funktionieren kann, auch wenn elektive Eingriffe dort mitunter längere Wartezeiten haben. Entscheidend bleibt, dass die Grund- und Notfallversorgung zuverlässig erreichbar ist und spezialisierte Leistungen dort stattfinden, wo die Qualität nachweislich am höchsten ist. Die bisherige politische Zurückhaltung, regionale Strukturen klar zu definieren, erschwert jedoch eine nachhaltige und realistische Planung“, konstatiert Dr. Fackeldey.
Die vorgesehenen Qualitätskriterien sind aus medizinischer Sicht grundsätzlich sinnvoll, weil sie eine stärkere Ergebnisorientierung, klarere Mindeststandards und eine Konzentration komplexer Eingriffe auf erfahrene Standorte fördern sollen. Mindestmengen, strukturierte Prozessvorgaben und definierte personelle Anforderungen können tatsächlich dazu beitragen, Komplikationsraten zu senken und die Ergebnisqualität messbarer zu machen. Gerade bei hochspezialisierten Eingriffen ist die Evidenz eindeutig: Erfahrung und Routine verbessern die Ergebnisse.
„Bei der Bewertung der Qualitätskriterien für Krankenhäuser zeigt sich, dass die ursprünglich geplanten Vorgaben im Reformprozess abgeschwächt wurden. Fachleute kritisieren dies, weil niedrigere Anforderungen zwangsläufig zu schlechteren Behandlungsergebnissen führen und damit ein falsches Signal an die Bevölkerung senden. Gleichzeitig geraten bestimmte Versorgungsmodelle – etwa das Belegarztwesen – zunehmend in die Kritik, da wirtschaftliche Anreize hier oft stärker wirken als medizinische Qualitätsziele. Durch die neuen Vergütungsstrukturen profitieren niedergelassene Operateure in einigen Bereichen deutlich, während Krankenhäuser erhebliche Einnahmeverluste verzeichnen. Mit der zunehmenden Ambulantisierung verschiebt sich zudem die Versorgungslogik. Viele Eingriffe sollen künftig ambulant oder im Rahmen von Hybrid-DRGs erfolgen. Diese Modelle erlauben zwar kurze stationäre Aufenthalte, decken die tatsächlichen Kosten der Kliniken jedoch häufig nicht. Sollte die Hybrid-DRG perspektivisch wieder abgeschafft werden, müssten ambulante Vergütungen deutlich steigen, um wirtschaftliche Schäden für Krankenhäuser zu vermeiden. Gleichzeitig müssen Kliniken ihre Strukturen anpassen: Wer stationär operiert, benötigt künftig auch ambulante Kapazitäten – etwa durch eigene MVZ-Sitze (Sitze in Medizinischen Versorgungszentren), abgestimmte Personalstrukturen und flexible räumliche Konzepte. Einige Häuser, die frühzeitig auf diese Verzahnung gesetzt haben, arbeiten bereits heute wirtschaftlich stabiler. Für Patienten ändert sich durch diese Umstellungen wenig im Ablauf, die Versorgung kann sogar profitieren: Nachbehandlungen lassen sich im MVZ besser abbilden, chronische Wunden können länger betreut werden, und die Übergänge zwischen stationärer und ambulanter Versorgung werden klarer geregelt. Die Entscheidung, ob ein Eingriff ambulant oder mit kurzem stationärem Aufenthalt erfolgt, liegt letztlich bei den behandelnden Ärzten und ist in der Praxis gut handhabbar. Kliniken, die diese Strukturen frühzeitig etablieren, zeigen, dass ein integriertes ambulant-stationäres Modell funktionieren kann – auch wenn der organisatorische Aufwand zunächst hoch erscheint“, beschreibt Dr. Fackeldey.
Hybrid-DRGs sind einheitliche Pauschalen, die sowohl für ambulante als auch für kurzstationäre Eingriffe gelten. Sie sollen Behandlungen, die medizinisch nicht zwingend einen stationären Aufenthalt erfordern, aus dem klassischen DRG-System (Diagnosis Related Groups-System) herauslösen und ambulant vor stationär stärken. Die Pauschale bleibt gleich – unabhängig davon, ob der Patient am selben Tag nach Hause geht oder bis zu zwei Tage in der Klinik bleibt. Für Krankenhäuser bedeutet das: Die Vergütung orientiert sich nicht mehr an der Aufenthaltsdauer, sondern ausschließlich am Eingriff selbst. Ziel ist es, ambulante Strukturen auszubauen, unnötige stationäre Aufenthalte zu vermeiden und gleichzeitig die Versorgung medizinisch sinnvoll zu steuern.
Wenn kleinere Kliniken weniger Operationen durchführen dürfen, wirkt sich das stark auf die Ausbildung junger Ärzte aus. Sie brauchen viele unterschiedliche Eingriffe, um sicher zu werden und später als Fachärzte gut arbeiten zu können. Fallen diese praktischen Erfahrungen weg, fehlt ihnen genau das, was man nur im echten Klinikalltag lernen kann.
Wenn bestimmte Eingriffe aufgrund der Reform nur noch in größeren Zentren stattfinden, konzentriert sich die operative Ausbildung auf wenige Häuser, die bereits heute unter hohem Arbeitsdruck stehen und ihre Kapazitäten für Weiterbildung nur begrenzt ausbauen können.
Hierzu erläutert Dr. Fackeldey: „Die aktuellen Reformen haben spürbare Auswirkungen auf die ärztliche Weiterbildung. Künftig wird es – ähnlich wie in der Schweiz – keine Klinik mehr geben, die alle Weiterbildungsinhalte vollständig abdeckt. Ärzte werden in regionalen Verbünden rotieren müssen: von Grund- und Regelversorgern in Schwerpunkt- oder Maximalversorger und umgekehrt. Das gilt auch für Universitätskliniken, die zwar komplexe Eingriffe vermitteln, aber kaum Routine in der Alltagschirurgie bieten. Diese Rotationsmodelle sollen sicherstellen, dass der Nachwuchs sowohl hochspezialisierte als auch breit angelegte praktische Erfahrung sammelt. Organisatorisch wird das anspruchsvoll, fachlich jedoch als sinnvoll angesehen. Gleichzeitig erschwert die wirtschaftliche Unsicherheit vieler Häuser derzeit die Personalplanung. Einige Kliniken zögern, junge Ärzte einzustellen, weil unklar ist, ob der Standort langfristig bestehen bleibt. Dennoch zeigt sich im praktischen Alltag, dass der ärztliche Arbeitsmarkt stabil bleibt: Absolventen finden in der Regel problemlos Stellen, da Kliniken ohne ausreichend Fach- und Assistenzärzte ihren Betrieb nicht aufrechterhalten können. Mindestanforderungen an Facharztzahlen innerhalb der Leistungsgruppen sowie die Sicherstellung von 24/7-Diensten machen ärztliches Personal unverzichtbar. Es entsteht somit ein System, das stärker auf Rotation, regionale Kooperation und klare Qualitätsanforderungen setzt. Für die Weiterbildung bedeutet das mehr Struktur und mehr Vielfalt, für die Kliniken jedoch auch organisatorische und wirtschaftliche Herausforderungen“.
Die derzeitigen Unsicherheiten rund um Hybrid-DRGs und die ungeklärte Finanzierung der Vorhaltekosten erzeugen eine Situation, in der medizinische Entscheidungen zunehmend unter ökonomischen Vorzeichen getroffen werden müssen – und genau das ist in den Regionen besonders kritisch, in denen die Reform schon jetzt strukturellen Druck auslöst.
„Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser hat sich im vergangenen Jahr weiter verschärft. Neue Sparmaßnahmen, unvollständige Inflationsausgleiche und gedeckelte Pflegebudgets belasten die Kliniken zusätzlich. Viele Häuser arbeiten inzwischen deutlich defizitär – ein Zustand, der politisch offenbar in Kauf genommen wird, um strukturelle Bereinigungen zu beschleunigen. Gleichzeitig bleibt unklar, wie zentrale Elemente der Reform, etwa Vorhaltepauschalen oder integrierte Notfallzentren, konkret ausgestaltet werden sollen. Diese Unsicherheit erschwert die Planung erheblich. Besonders problematisch ist die Situation in den Notaufnahmen. Die Vergütung deckt die tatsächlichen Kosten nicht annähernd, während die Zahl der Patienten weiter steigt – darunter ein relevanter Anteil, der eigentlich in den ambulanten Bereich gehört. Selbst große Häuser geraten dadurch in wirtschaftliche Schwierigkeiten, kleinere Kliniken erst recht. Um den ökonomischen Druck zu reduzieren, wäre eine verlässliche Finanzierung der Grund- und Regelversorgung entscheidend. Eine auskömmliche Vorhaltepauschale könnte sicherstellen, dass Kliniken ihre gesetzlichen Aufgaben erfüllen können, ohne dauerhaft Verluste zu schreiben. Gleichzeitig müssten Häuser prüfen, welche Leistungsbereiche wirtschaftlich und qualitativ sinnvoll sind und welche besser an spezialisierte Zentren abgegeben werden sollten. Kosteneffizienz darf jedoch nicht bedeuten, Gewinne aus dem Gesundheitssystem abzuschöpfen – vielmehr sollte das Ziel eine stabile Versorgung sein, die medizinische Qualität und wirtschaftliche Vernunft miteinander verbindet“, hält Dr. Fackeldey fest und ergänzt:
„Hybrid-DRGs sollen eigentlich eine sektorenübergreifende, medizinisch sinnvolle Vergütung ermöglichen. In der Praxis ist jedoch unklar, wie stabil die Finanzierung tatsächlich sein wird, wie die Abgrenzung zwischen ambulant und stationär erfolgt und wie Kliniken die notwendigen personellen und infrastrukturellen Ressourcen vorhalten sollen, wenn diese Vorhaltung nicht verlässlich refinanziert wird. Für viele Häuser entsteht dadurch ein Spannungsfeld, in dem medizinisch sinnvolle stationäre Behandlungen ökonomisch unattraktiv werden, während ambulante Eingriffe – unabhängig von der individuellen Risikokonstellation – finanziell bevorzugt erscheinen. Das erhöht die Gefahr, dass Patienten in Versorgungswege gedrängt werden, die weniger von klinischer Notwendigkeit als von Vergütungslogik geprägt sind. Besonders problematisch ist dies in Kliniken, die ohnehin unter Druck stehen: Wenn Fallzahlen sinken, Leistungsgruppen wegfallen und gleichzeitig die Finanzierung der Grundstrukturen unsicher bleibt, wächst der Anreiz, Eingriffe möglichst in jene Kategorien zu verschieben, die kurzfristig Erlöse sichern. Hinzu kommt, dass die Finanzierung der Vorhaltekosten – also jener Strukturen, die für eine sichere 24/7-Versorgung unverzichtbar sind – weiterhin nicht abschließend geklärt ist. Ohne eine verlässliche, fallzahlunabhängige Refinanzierung geraten kleine und mittlere Häuser in einen wirtschaftlichen Abwärtssog, der sich direkt auf die Versorgung auswirkt: Notaufnahmen werden instabil, Bereitschaftsdienste ausgedünnt, Personal wandert ab. In dieser Lage wird jede medizinische Entscheidung automatisch zu einer betriebswirtschaftlichen Abwägung, weil jede zusätzliche Leistung das Risiko birgt, Verluste zu erzeugen“.
Damit die Reform nicht zu einer weiteren Zentralisierung zulasten der Fläche führt, braucht es strukturelle Anpassungen, die die Besonderheiten ländlicher Regionen ernst nehmen und die Grund- und Notfallversorgung dort stabilisieren, anstatt sie schleichend auszudünnen. Entscheidend ist zunächst eine realistische Finanzierung der Vorhaltekosten. Ohne diese Grundfinanzierung geraten sie zwangsläufig in einen wirtschaftlichen Abwärtssog, der die Fläche schwächt.
„In den entscheidenden Gremien des Gesundheitswesens fehlt weiterhin eine starke klinische Perspektive. Die Interessenvertretungen der Krankenhäuser gelten vielen als zu schwach, weil sie zwar Kritik äußern, aber selten konkrete, konstruktive Alternativen vorlegen. Statt lösungsorientierter Vorschläge dominiert eine Kultur des Widerspruchs, die Reformprozesse zusätzlich lähmt. Dieses Muster zeigt sich nicht nur im Krankenhaussektor, sondern in vielen politischen Debatten: Noch bevor Inhalte vollständig bekannt sind, formiert sich Widerstand, während tragfähige Gegenmodelle ausbleiben – ein strukturelles Problem, das Reformen erschwert. Gleichzeitig wird deutlich, dass auch innerhalb der Krankenhäuser nicht immer professionell und vorausschauend gewirtschaftet wird. Fehlentscheidungen in Vorständen bleiben oft folgenlos, weil Aufsichtsgremien – häufig politisch besetzt – die komplexen Abläufe des Gesundheitswesens kaum überblicken. Parallel dazu stellt sich die Frage, warum Deutschland weiterhin eine so große Zahl an Krankenkassen unterhält. Länder wie Österreich zeigen, dass wenige, effizient organisierte Kassen ausreichen und erhebliche Verwaltungskosten eingespart werden könnten. Mit einer konsequenten Digitalisierung ließe sich dieser Effekt noch verstärken. Strukturelle Reformen sind nicht nur auf politischer Ebene, sondern auch innerhalb der Institutionen selbst notwendig, um Ressourcen sinnvoller einzusetzen und das System zukunftsfähig zu machen“, verdeutlicht Dr. Fackeldey.
In vielen Regionen stehen Kliniken vor der Frage, wie spezialisierte Leistungen sinnvoll verteilt werden können. Wenn einzelne Häuser hohe Expertise in bestimmten Bereichen aufgebaut haben – etwa in der Endoprothetik oder der Kolonchirurgie – während andere Einrichtungen ohne klare Schwerpunkte arbeiten, liegt eine stärkere Zusammenarbeit nahe.
Dr. Fackeldey äußert hierzu: „Denkbar sind sowohl regionale Verbünde, in denen Kliniken eigenständig bleiben und Leistungen untereinander abstimmen, als auch gemeinsame Zentren, die spezialisierte Eingriffe bündeln. Beide Modelle können funktionieren, sofern sie strategisch geplant und qualitativ sauber umgesetzt werden. Der Grundgedanke entspricht dem Prinzip der Leistungsgruppen: Nicht jedes Krankenhaus soll alles anbieten, sondern das, was es qualitativ zuverlässig leisten kann. Komplexe und elektive Eingriffe gehören in Häuser mit hohen Fallzahlen und ausgewiesener Expertise, während Grund- und Regelversorger sich auf die wohnortnahe Basisversorgung konzentrieren. In der Praxis scheitert diese Logik jedoch häufig an tradierten Strukturen und dem Wunsch vieler Kliniken, möglichst viele Leistungen selbst zu erbringen. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass Qualitätskriterien verwässert werden und Häuser Eingriffe durchführen, für die sie eigentlich nicht optimal aufgestellt sind. Langfristig führt an einer klaren Spezialisierung kein Weg vorbei. Mindestmengen in Bereichen wie Endoprothetik, Gefäßchirurgie oder komplexer Viszeralchirurgie sollen genau diese Entwicklung fördern. Wenn Kliniken bereit sind, Leistungen zu bündeln und Verantwortung regional zu teilen, kann daraus ein Versorgungssystem entstehen, das sowohl qualitativ hochwertig als auch wirtschaftlich tragfähig ist“.
Das derzeitige Reformpaket bildet nur den Einstieg in eine umfassendere Neuordnung der Krankenhauslandschaft. Die wirklich entscheidenden Strukturveränderungen werden erst mit dem Hauptgesetz erwartet, das die Leistungsgruppen, Mindestmengen und Finanzierungsmechanismen endgültig festlegt. Bis dahin dienen regionale Gutachten als erste Grundlage: Sie analysieren, wie Krankenhäuser in einzelnen Gebieten aufgestellt sind, welche Versorgungsaufgaben sie erfüllen können und wo Über- oder Unterkapazitäten bestehen. Diese Analysen sind sinnvoll, weil sie regionale Besonderheiten sichtbar machen und eine erste Orientierung bieten.
„Im nächsten Schritt wird politisch festgelegt, welche Klinik welche Leistungsgruppen erhält. Parallel dazu sollen neue Mindestmengen eingeführt oder bestehende deutlich erhöht werden, etwa in der Endoprothetik, der Gefäßchirurgie oder der Geburtshilfe. Diese Vorgaben sollen die Spezialisierung weiter vorantreiben und komplexe Eingriffe stärker in Zentren mit hoher Expertise bündeln. Für viele Häuser bedeutet das zusätzlichen Druck, da sie bestimmte Leistungen künftig nicht mehr anbieten dürfen. Besonders im Bereich der Wirbelsäulenchirurgie stellt sich die Frage, ob steigende Mindestmengen zu mehr Operationen führen könnten. Fachlich wird jedoch eher das Gegenteil erwartet: Wenn weniger Kliniken operieren dürfen und Kapazitäten begrenzt sind, rückt die konservative Therapie wieder stärker in den Fokus. Gleichzeitig müssen Patienten ihre Erwartungshaltung anpassen, denn nicht jede Beschwerde lässt sich kurzfristig operativ lösen. Im internationalen Vergleich zeigt sich, dass Deutschland in diesem Bereich ohnehin zu viele Eingriffe durchführt. Eine stärkere Zentralisierung könnte daher zu einer medizinisch sinnvolleren Indikationsstellung beitragen“, schildert Dr. Fackeldey, und damit beenden wir unser Gespräch.
- Leitung des Hernienzentrums am Maindreieck an der Klinik Kitzinger Land, einem überregional anerkannten Zentrum für komplexe Bauchwandhernien.
- Verantwortung für die Abteilung für Allgemein-, Gefäß- und Viszeralchirurgie derselben Klinik, in der das Hernienzentrum organisatorisch verankert ist.
- Anwendung minimal-invasiver Hernienverfahren (TAPP, IPOM, Fundoplikatio) sowie offener Techniken wie Shouldice, Lichtenstein, Sublay und Komponentenseparation nach Ramirez.
- Umsetzung eines differenzierten, patientenspezifischen „tailored approach“ gemäß aktuellen Leitlinien.
- Qualifikation in Allgemein-, Viszeral- und Spezieller Viszeralchirurgie sowie Zusatzweiterbildungen in Sportmedizin, Proktologie, Chirotherapie und Koloproktologie (EBSQ).
- Wissenschaftliche Anbindung durch aktive Mitarbeit in chirurgischen Fachgesellschaften und Expertengremien.
- Versorgung des gesamten Hernienspektrums einschließlich Narben-, Hiatus- und parastomaler Hernien.
- Einsatz moderner 3D-Laparoskopie und hochauflösender endoskopischer Systeme.
- Teilnahme an externen Qualitätssicherungsprogrammen (Herniamed) und strukturierte postoperative Nachkontrollen.
- Leitung eines etablierten Hospitationszentrums für Hernienchirurgie mit hoher Nachfrage im deutschsprachigen Raum.
